Einführung & Agenda

Das Webinar zum Certificate in Competitive Strategy (CCS) des Institute for Competitive Intelligence wird von Rainer Michaeli, Direktor des Instituts, moderiert. Da die Session aufgezeichnet wird, werden Teilnehmer gebeten, Kamera und Mikrofon deaktiviert zu lassen. Fragen können über die Chat-Funktion eingereicht werden; sie werden im Verlauf der Session oder im abschließenden Q&A-Teil beantwortet.

Ziel der Veranstaltung ist es, zunächst einen thematischen Einstieg in die Welt der Wettbewerbsstrategien zu geben: Welche theoretischen Grundlagen und praktischen Optionen stehen Unternehmen bei der Strategieentwicklung zur Verfügung? Dazu wird ein Portfolio unterschiedlicher Strategieansätze vorgestellt, das auf verschiedenen Denkschulen und Buchautoren basiert. Aus diesem Überblick wird eine praxisnahe Quintessenz abgeleitet. Anschließend erfolgt eine strukturierte Vorstellung des CCS-Zertifikatsprogramms.

Geschäftsfeldstrategien

Im Kontext dieses Webcasts stehen Bereichsstrategien im Fokus – also Strategien für Unternehmensbereiche, die eine eigenständige strategische Ausrichtung besitzen. Hierzu zählen Business Units, strategische Geschäftseinheiten, Länder oder geografische Regionen innerhalb eines Konzernverbunds.

Auf Konzernebene existieren übergeordnete Leitlinien und Zielvorgaben, die als Konzernstrategie bezeichnet werden können. Diese dienen den operativen Bereichen als Rahmenbedingung. Im Mittelpunkt des strategischen Interesses stehen jedoch die einzelnen Geschäftseinheiten und Divisionen, die sich innerhalb dieser Konzernvorgaben eigenständig weiterentwickeln müssen. Für diese Ebene wurden die meisten Strategietheorien entwickelt – nicht für die häufig visionär geprägten Konzernstrategien.

Eine Geschäftsfeldstrategie lässt sich als eine Abfolge bedeutsamer Entscheidungen verstehen, die über einen definierten Strategiehorizont umgesetzt werden und auf die langfristige Ausrichtung eines Unternehmensbereichs abzielen. Ressourcenallokation, Investitionen in Standorte und Anlagen sowie die Entwicklung neuer Produkte und Innovationen sind konkrete Elemente einer solchen Strategie. Da konditionale Abhängigkeiten und Budgetrestriktionen bestehen, vollzieht sich jede strategische Neuausrichtung stets über einen definierten Zeitraum. Das übergeordnete Ziel ist dabei die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch gezielten Mehrwert für den Kunden.

Strategische Erfolgspositionen (SEP)

Das zentrale Ziel strategischen Handelns besteht in der Besetzung sogenannter Strategischer Erfolgspositionen (SEP). Eine SEP ermöglicht es einem Unternehmen, im Vergleich zu Wettbewerbern langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen, indem Kunden ein deutlicher Mehrwert geboten wird (vgl. Pümpin, 1983). SEPs entstehen nicht zufällig, sondern müssen aktiv erarbeitet und aufgebaut werden.

Grundlage dafür ist die gezielte Bündelung interner Ressourcen und Fähigkeiten zu sogenannten Kernkompetenzen. Eine Kernkompetenz liegt vor, wenn der resultierende Nutzen vom Kunden nachgefragt wird, sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln kann und gegenüber Wettbewerbern zumindest temporär verteidigbar ist. Kernkompetenzen stärken die Kundenbindung und ermöglichen es, branchenüberdurchschnittliche Preise zu erzielen – vorausgesetzt, der Kunde erkennt den einzigartigen Mehrwert.

Strategische Erfolgspositionen unterliegen einem permanenten Wandel: Bestehende Positionen müssen kontinuierlich hinterfragt, neu bewertet und gegebenenfalls neu aufgebaut werden, da sich Kundenbedürfnisse und Wettbewerbsdynamiken fortlaufend verändern. Die Verteidigungsfähigkeit einer SEP ist dabei ebenso entscheidend wie deren initialer Aufbau. Instrumente zur Sicherung einer Position umfassen unter anderem Patente, hohe Markteintrittsbarrieren sowie einzigartige Fähigkeiten, die von Wettbewerbern nicht ohne Weiteres imitiert werden können.

Strategiemethoden-Portfolio

Eine Vielzahl einflussreicher Autoren und Denkschulen hat sich mit der Frage beschäftigt, wie Strategische Erfolgspositionen entstehen und besetzt werden können. Die bedeutendsten Vertreter sind nachfolgend aufgeführt:

• Michael Porter (Competitive Strategy, 1980): Gilt als zentraler Vertreter des marktorientierten Positionierungsansatzes und bildet mit seinen Werken die Grundlage für die systematische Analyse von Branchenstrukturen und Wettbewerbsvorteilen.
• W. Chan Kim & Renée Mauborgne (Blue Ocean Strategy, 2005): Begründer des Ansatzes, durch die Schaffung neuer Märkte den direkten Wettbewerb irrelevant zu machen.
• Gary Hamel & C.K. Prahalad (Competing for the Future, 1994): Präger des Kernkompetenz-Konzepts und des ressourcenorientierten Strategieansatzes.
• Richard D'Aveni (Hypercompetition): Beschreibt die Dynamik eines schnellen, intensiven und destabilisierenden Wettbewerbsumfelds.
• Tom Peters & Robert Waterman (In Search of Excellence, 1982): Weniger ein Strategietheorem als ein Lernansatz, der aus den Praktiken erfolgreicher Unternehmen ableitet.

Playing to Win – Strategieentwicklungsprozess

Das 2013 erschienene Buch Playing to Win von A.G. Lafley und Roger L. Martin sticht aus den klassischen Strategiewerken hervor, da es nicht primär inhaltliche Strategieoptionen beschreibt, sondern eine konkrete Anleitung liefert, wie Strategien in der Praxis entwickelt und eingeführt werden können. Damit schließt es eine Lücke, die in vielen der zuvor genannten Werke offen bleibt.

Welcher Strategie-Ansatz ist der Beste?

Um die verschiedenen Strategiedenkschulen einzuordnen, bietet sich eine zweidimensionale Betrachtung an. Die eine Achse beschreibt, ob ein Unternehmen eher auf die Gestaltung seiner gegenwärtigen Position oder auf eine zukünftige Neuausrichtung setzt. Die andere Achse unterscheidet zwischen einem breiten, viele Optionen berücksichtigenden Ansatz und einem konzentrierten Fokus auf das Kerngeschäft.

Entlang dieser Dimensionen lassen sich die vorgestellten Autoren und ihre Ansätze verorten: Von der Adaption und dem organisationalen Lernen (Mintzberg) über die klare Positionierung im Markt (Porter) und die Erschließung neuer Märkte (Kim/Mauborgne) bis hin zur konsequenten Konzentration auf das Kerngeschäft (Zook) oder der Ausrichtung auf operative Exzellenz (Deming, Hammer/Champy). Alle Ansätze beleuchten unterschiedliche Aspekte derselben Grundfrage: Wie kann ein Unternehmen strategische Positionen besetzen, verteidigen und so den langfristigen Erfolg sicherstellen?

Die entscheidende Erkenntnis ist, dass kein einzelner Ansatz universell überlegen ist. Vielmehr erfordert eine fundierte Strategieentwicklung das Verständnis mehrerer Denkschulen, um die für das eigene Unternehmen und sein Wettbewerbsumfeld passende Kombination zu finden.

Vorgehensweise Strategieentwicklung

Das Buch Playing to Win beschreibt einen kaskadenartigen, stufenförmigen Strategieprozess, der die Lücke zwischen strategischer Theorie und operativer Umsetzung schließt. Im Mittelpunkt stehen konkrete Leitfragen: Was kann ein Unternehmen besonders gut? In welchen Märkten, Regionen und Segmenten soll es tätig sein? Wodurch soll es gewinnen, und welche Kernkompetenzen sind dafür erforderlich?

Darüber hinaus adressiert der Ansatz die Frage, wie sichergestellt werden kann, dass eine gewählte Strategie im laufenden Betrieb kontinuierlich überprüft und bei Bedarf angepasst wird. Strategie wird damit nicht als statisches Planungsdokument verstanden, sondern als lebendiger, iterativer Prozess. Flexibilität und Manövrierfähigkeit sind dabei strukturell einzuplanen, um auf Veränderungen im Wettbewerbsumfeld reagieren zu können. Das Werk kann als praxistaugliche Vorlage für die eigene Strategieentwicklung genutzt werden.

Strategie-Entwicklungsprozess

Aus den vorgestellten Strategietheorien lässt sich ein fünfstufiger Prozess zur Entwicklung dynamischer Wettbewerbsstrategien ableiten:

• Schritt 1 – Positionierung nach Porter/Bowman: Zunächst werden das Marktumfeld, das Wettbewerbsumfeld und die relevanten Strategischen Erfolgspositionen analysiert. Ziel ist es, die Dynamik der eigenen Branche zu verstehen und realistische Positionierungsoptionen zu identifizieren.
• Schritt 2 – Identifikation und Aufbau von Kernkompetenzen: Im zweiten Schritt werden die unternehmensseitigen Fähigkeiten bewertet und gezielt zu Kernkompetenzen weiterentwickelt. Da Wettbewerber parallel dieselben Kompetenzen ausbauen können, ist eine relative Betrachtung gegenüber dem Wettbewerbsumfeld unerlässlich. Akquisitionen, Fusionen und Kooperationen können dabei sinnvolle und zeitsparende Wege der Kompetenzentwicklung darstellen. Der Anspruch auf absolute Perfektion ist dabei nicht zielführend; eine differenzierende, nachhaltige Ausrichtung auf 80-Prozent-Niveau ist in der Regel ausreichend.
• Schritt 3 – Formulierung von Strategieumsetzungsoptionen: Auf Basis der identifizierten SEPs und Kernkompetenzen werden verschiedene Optionen zur strategischen Umsetzung formuliert. Aspekte wie Timing, Risikoprofil und Ressourcenallokation stehen dabei im Vordergrund. Die Optionen sind hinsichtlich ihrer Flexibilität, Manövrierfähigkeit und Robustheit gegenüber Wettbewerbsreaktionen zu bewerten.
• Schritt 4 – Auswahl der präferierten Umsetzungsoption: Aus den formulierten Optionen wird die bevorzugte Vorgehensweise ausgewählt. Strategische Entscheidungen werden dabei so getroffen, dass Alternativen offen bleiben – etwa durch den gezielten Einsatz von Partnerschaften, die bei Bedarf aktiviert oder beendet werden können.
• Schritt 5 – Implementierung mit kontinuierlichem Controlling: Die Umsetzung muss von einem permanenten Strategiecontrolling begleitet werden. Dies umfasst die Echtzeitbeobachtung der eigenen Erfolgsposition sowie der Aktivitäten des Wettbewerbsumfelds. Sollte eine Strategie nicht die gewünschten Ergebnisse liefern, ermöglichen eingeplante Flexibilität und vorbereitete Alternativszenarien eine gezielte Kurskorrektur.